Carnet n°1
Un projet scientifiquement excellent peut-il être un mauvais projet ?
Vous avez une question de recherche solide. L’état de l’art est maîtrisé. La méthodologie tient. L’équipe réunit les compétences nécessaires. Le projet a mobilisé plusieurs semaines de travail.
Et pourtant, il n’est pas retenu.…
Passée la déception, une question revient souvent : qu’est-ce qui n’a pas fonctionné ?
Peut-être le projet n’a-t-il pas été suffisamment bien expliqué. Peut-être son originalité n’était-elle pas assez visible. Peut-être certaines informations auraient-elles dû être davantage développées. Peut-être les évaluateurs n’ont-ils pas complètement compris ce que l’équipe voulait faire.
Toutes ces explications sont possibles.
Mais si le problème n’était pas seulement le dossier ?
Une recherche et un projet de recherche
ne sont pas tout à fait la même chose
Construire une recherche suppose de définir une question, de la situer par rapport aux connaissances existantes, de choisir une méthodologie et de déterminer comment produire des résultats scientifiquement solides.
Construire un projet de recherche suppose également de répondre à ces questions. Mais dès lors que cette recherche doit être conduite dans un temps donné, avec des moyens définis et éventuellement plusieurs partenaires, d’autres dimensions entrent en jeu.
Il faut organiser les activités, répartir les responsabilités, construire un calendrier, déterminer les ressources nécessaires, établir un budget, anticiper certains risques, réfléchir aux résultats attendus et à leur valorisation.
Ces éléments sont parfois perçus comme autant de rubriques administratives qui entourent le cœur scientifique du projet.
Ils font pourtant partie du projet.
Prenons un exemple très simple.
Une activité prévue dans le projet nécessite finalement trois mois de plus que prévu. Ces trois mois peuvent modifier la charge de travail d’un chercheur, retarder l’intervention d’un partenaire, nécessiter des ressources supplémentaires, affecter le budget ou décaler une autre activité.
Modifier une activité ne consiste donc pas simplement à déplacer une barre dans un diagramme de Gantt.
C’est le projet qui vient de bouger.
Et c’est précisément parce que ces différentes dimensions sont interdépendantes que leur cohérence compte dans l’évaluation.
Pourquoi l’évaluateur vous demande-t-il tout cela ?
Face à un dossier de financement, il est tentant de considérer chaque critère comme une demande à laquelle il faut répondre.
Un calendrier est demandé : construisons un calendrier.
Un budget : remplissons le budget.
Une analyse des risques : identifions quelques risques.
Un impact : rédigeons un paragraphe sur l’impact.
Le dossier peut alors devenir une succession de réponses produites pour satisfaire les différentes rubriques de l’appel.
Mais une autre manière de lire ces demandes consiste à poser une question très simple :
Pourquoi cette information est-elle demandée ?
Un calendrier ne sert pas uniquement à savoir quand commencent et se terminent les activités. Il permet également d’apprécier si leur enchaînement paraît réaliste et si le projet peut être conduit dans le temps annoncé.
Un budget ne se réduit pas à une série de montants. Il permet notamment d’interroger la cohérence entre ce que l’équipe veut réaliser et les moyens qu’elle prévoit d’y consacrer.
L’identification des risques ne signifie pas que l’on attend d’un projet de recherche qu’il élimine toute incertitude — ce qui serait pour le moins paradoxal. Elle permet en revanche d’apprécier si certaines difficultés ont été envisagées et si l’équipe dispose de possibilités pour y répondre.
L’impact ne consiste pas seulement à annoncer les effets que le projet pourrait produire. Il permet également d’apprécier comment l’équipe relie les résultats attendus aux transformations auxquelles ils pourraient contribuer et si les conditions permettant cette contribution ont été envisagées.
Un critère d’évaluation n’est donc pas seulement une information demandée. Il sert à apprécier quelque chose.
Changer de perspective sur les critères permet alors de ne plus seulement se demander « qu’est-ce que je dois écrire dans cette rubrique ? », mais « qu’est-ce que cette rubrique permet de comprendre de mon projet ? »
Mal expliqué ou mal construit ?
Imaginons qu’un évaluateur ne comprenne pas clairement qui est responsable d’une activité importante.
Deux situations peuvent se cacher derrière exactement le même constat.
Dans la première, la répartition des responsabilités est parfaitement claire au sein de l’équipe. Elle a été discutée et décidée, chacun sait ce qu’il doit faire, mais cette organisation n’apparaît pas suffisamment dans le dossier.
Le projet est construit. L’information est restée implicite. Il faut alors mieux l’expliciter.
Dans la seconde, la responsabilité n’apparaît pas clairement dans le dossier parce qu’elle ne l’est pas encore vraiment dans l’équipe. Plusieurs partenaires pourraient prendre en charge l’activité, la décision n’a pas été prise et sa mise en œuvre repose sur une organisation encore incertaine.
Cette fois, reformuler le paragraphe ne suffira pas. Le projet doit encore être consolidé.
On peut retrouver la même différence dans de nombreuses dimensions.
Un calendrier difficile à comprendre peut être parfaitement cohérent mais insuffisamment expliqué. Il peut aussi révéler que plusieurs activités ne pourront vraisemblablement pas être conduites dans les délais prévus.
Un chemin d’impact peut être présent dans la réflexion de l’équipe mais rester invisible dans le dossier. À l’inverse, l’équipe peut annoncer un impact sans avoir encore identifié de manière crédible comment ses résultats pourraient contribuer à le produire.
Dans un cas, il faut rendre visible ce qui existe déjà. Dans l’autre, il reste quelque chose à construire. La distinction est essentielle parce que les deux problèmes n’appellent pas la même réponse.
On ne résout pas une fragilité du projet en améliorant sa formulation.
Et si le dossier servait à mettre le projet à l’épreuve ?
Cette distinction permet de regarder autrement le travail de préparation d’une candidature. Le dossier n’est plus seulement le document dans lequel il faudra, à la fin, faire entrer le projet. Les dimensions demandées par le dispositif de financement peuvent aussi servir à éprouver le projet pendant qu’il est encore possible de le modifier.
Si l’équipe peine à construire un calendrier réaliste, pourquoi ?
Si le budget paraît difficile à justifier, les moyens ont-ils réellement été pensés à partir des activités nécessaires ?
Si certaines responsabilités sont difficiles à attribuer, qu’est-ce que cela dit de l’organisation prévue ?
Si l’impact attendu est difficile à expliquer, manque-t-il simplement une articulation dans le texte ou existe-t-il un saut logique entre les résultats scientifiques et les effets annoncés ?
Chaque difficulté rencontrée dans la préparation du dossier peut ainsi conduire à deux questions :
Est-ce difficile à expliquer parce que quelque chose reste implicite ?
Ou est-ce difficile à expliquer parce que nous n’avons pas encore réellement construit ou tranché quelque chose ?
Cette manière de travailler change aussi le moment auquel le cadre d’évaluation intervient. Au lieu d’être découvert à la fin, lorsqu’il faut faire entrer une recherche déjà construite dans les rubriques d’un dossier, il peut être utilisé suffisamment tôt pour interroger la manière dont le projet est construit et identifier ses éventuelles fragilités. Il ne s’agit pas pour autant de construire artificiellement la recherche en fonction de ce que l’on suppose que l’évaluateur veut entendre. Il s’agit de comprendre ce que le cadre cherche à apprécier pour pouvoir mettre le projet à l’épreuve avant qu’il ne le soit par quelqu’un d’autre.
Alors, un projet scientifiquement excellent peut-il être un mauvais projet ?
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La question est volontairement provocatrice.
Car il faut en réalité distinguer la qualité scientifique de la recherche et la solidité du projet qui doit permettre de la conduire.
Une excellente recherche peut être portée par un projet insuffisamment construit. Sa question scientifique n’en devient pas moins pertinente, sa méthodologie moins rigoureuse ou ses résultats potentiels moins intéressants. Mais cette qualité scientifique ne suffit pas, à elle seule, à montrer que le projet pourra être conduit de manière cohérente, réaliste et solide dans les conditions annoncées.
Et c’est peut-être là que se situe l’une des difficultés les plus importantes lors de la préparation d’un projet de recherche: ne pas confondre ce qui doit être mieux expliqué avec ce qui doit encore être mieux construit.
Avant de chercher à mieux présenter un projet, il peut donc être utile de commencer par une autre question :
Avons-nous quelque chose à mieux expliquer — ou quelque chose à mieux construire ?
© 2026 Explicita — Emmanuelle Pensec
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